(暨大MBA)张广忠：坚持主业创新，再造核心专长

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我经历的长隆旅游度假区疫后重生传奇及其启示(2)

我在上篇，概揽长隆集团在非典疫后的15年文旅业务历程、5大发展阶段。

可以看到，长隆旅游在非常困难、几乎“死火”的环境下，凤凰涅槃，疫后重生，取得逆袭式、跨跃性的成长和辉煌业绩，实锤奠定中国主题公园文旅景区第一梯队行业地位，这绝不是偶然的，也不是主要靠环境、凭运气达成的。

抢眼业绩、靓丽榜单背后，长隆做了哪些正确的、重要的事情?在非典疫后10多年创新发展过程中，其打出的组合拳，甩出的多板斧，我高度概括成以下的五再造：

1.发展战略再塑

面对初次遭遇、严峻持续的非典疫情，长隆不可能脱俗避免。其时，数千员工除少数中高管、技术与业务骨干外，多数人不得不放长假，甚至忍痛去职，另谋出路，企业数月没有营业收入，养不起这么多人，不像现在，政府有非典以来的快速全民动员经验和雄厚国力对各类精准扶持、及时纾困，社会、行业及跨界有这么多互联网在线学习、分享、交流、互助的海量信息支撑平台。

长隆当年也算是大型民营企业了，难以让景区酒店歺厅员工临急单帮跑外卖，或去摆摊卖菜做配送，当年也没有海淘网上商城卖国外旅游手信的微信手机与支付平台。可借展或卖掉一些园内的动植物周转一下吗?想都别想，那可是违法勾当，珍稀动物且都是员工的命根子。只能等到疫后旅游消费市场缓慢复苏了，投机取巧，不是长隆的菜。

文旅企业，当年还有别的生存门路吗?长隆是有的。至少可干房地产，手头有6000多亩地，拿出一点点，办好用地手续，开发旅游景观地产，绝对可快速周转，回笼大量资金。

其方圆5km2内及汉溪大道一路之隔的，可都是全国知名的“华南板块”、洛溪板块地产大盘，祈福新邨、华南碧桂园、星河湾、广州雅居乐、合生投资华南新城、锦绣香江、南国奥园、丽江花园、洛溪新城等，早已如雷贯耳、引领同侪。长隆只要稍为转向，开发住宅地产，或像吉盛伟邦、大石家俬城、五洲灯饰城、沙溪五金建材市场、酒店用品专业市场一样，弄个大型建材家俬装饰市场、酒店用品批发商业城，不愁没有生意，日子好过得很呀!

包括我在内的很多熟悉华南板块、干过住宅及商业地产开发的投资人与专业人士，至今都纳闷，为什么当初长隆没有顺势而为、选择转型做地产或搞商业地产、专业市场?全国各大旅游景区开发集团，几乎找不到不兼做房地产大盘开发的。旅游业、地产界人士，对长隆的独特成长发展路径与商业模式是否合理?至今仍有不少争议。

开弓没有回头箭，市场不看假设题。

 

 

2003年后的长隆，面对困境不泄气，面对诱惑不动心，既不盲目实行机会主义，搞多元化拓展，随大流在华南板块开发住宅房地产、商业地产、产业地产，也没有利用番禺区位优势和工商传统，投身商品加工出口贸易，当然也不是小富则安，持保守主义，固步自封，死守一品一城做旅游。哪它是做什么呢?

长隆创始人有他广阔的全球眼光、坚定的理想情怀和独特的内心世界。

我以为，长隆是立足于番禺汉溪这一广州大都市几何中心，具有的难得保留核心绿地的区位便利、双地铁与高铁南站大交通的枢纽优势，凭借10多年前合法拿到手中的不可再批的近5km2旅游及商住用地，紧紧抓住了自身在世界珍稀观赏野生动物大种群引入、繁养、展示、观赏业务的核心技术专长，选择了一条不断延展、深化文旅上下游产业价值链，再塑主业创新战略的长远发展之路。

我稍微展开一下，当年的长隆，就是深刻认识到旅游是生态文明、美丽山水、幸福产业的特质，瞄准已露端倪的文旅消费长期刚需，文旅产业能满足人民群众和广大旅游消费者不断追求美好生活与丰富文化情感的需求，通过认真反思和厘清运营野生动物旅游景区中，不可控制的公共卫生防疫突发风险、户外旅游景区的自然天候与生态脆弱市场风险，在珍稀观赏动物安全防疫、世界动植物多样性展示观赏、人与自然和谐关系场景营造、非动物旅游吸引物观赏游乐体验、国际创新主题公园、都市文化创意、大众休闲娱乐、室内场馆观赏、主题景观场域营造、在线文旅及其营销方面组合发力。

坚持一业为主，配套经营及跨区域发展，在动植物多样性国际研发、珍稀濒危动物合作保护国家行动、科普文教、旅游度假、休闲康养、文化创意、马戏演艺、影视综艺、在线娱乐、IP衍生商品开发等业务上深耕、链接、拓展、跨业、融合、创新，并稳健投资、开发、建设、运营新型旅游吸引物和目的地，逐步形成以世界珍稀动物繁养、科普与观赏为核心竞争力，以“海陆空”/山城海为区位特色，自然生态型、复合性、世界级的主题公园文旅景区产品集群。

既获取世界级单一文旅业态产品(园区、演艺、酒店、休闲歺饮、旅游ⅠP商品等)经营的规模经济效益，又打造超大型休闲文化旅游度假区的产品集群，追求旅游品牌资产跨界复合经营的范围经济效应。旅游景区业的规模经济与范围经济效应，一般难以兼得，长隆做到了，是长期的战略坚持，不容易。

这种业务发展战略的再塑，正是我经常讲到的企业或产品，延展其生命周期的“第二曲线”增长模式。

也许，15~17年前的长隆核心决策层，并非一开始就有高深的理论素养、战略清晰，但我绝不是事后诸葛亮，上篇我列举长隆如此众多骄人乃至震撼的发展业绩，成色十足。并足以证明，没有战略思维、战略目标、战略路径、方法和实施，绝不可能成就大业。

什么是战略?

“没有人真正懂得战略是什么!”

这是刊载在1993年3月出版的全球著名财经期刊《The Economist》(经济学人)一篇评论文章的主题。

战略一词，不仅在当年，就算是此文刊发10年后的2003年非典疫情时期，也没有多少企业弄懂。更不幸的是，直至27年后的今天，对企业战略的深刻认知与清晰有效的执行，中国的老板里头，依然没有太多的优等生!

然而，1999年，伦敦商学院战略与国际管理学教授马基迪斯(Markides)撰文，从另一视角告诫我们，“在每个成功企业的背后，都有一个非常伟大的战略。”因此，“企业家们所需要做的，就是去理解和仿效那些成功企业所谓战略的那些事情，而精确的定义就变得无关紧要了。”

改革开放磨砺中崛起的长隆当家人，已不是当年广州城郊乡下洗脚上田的青年壮汉，而是成熟稳沉、深谋远虑、具有世界眼光与战略雄心的杰出企业家了。在十多年里，我很少听到苏志刚先生把企业战略一词挂在嘴边，写在纸上，但有又谁敢说，他不懂战略，长隆沒有独到长远的战略谋划与强有力的战略实施呢!

 

2.业务资源再优

 

为实施这种“文旅价值链复合创新战略”，长隆必须寻找和优化相匹配的战略性业务资源。

原有的企业资源，如一般性、小量的、少种群的观赏动物，单一或非关联性的中低层次技术力量，中短期的资金来源，巳经不能满足企业创新性、可持续、大规模的发展。

非典疫后，对长隆而言，非短暂、非多变、可持续、难替代、高价值的战略性资源有哪些呢?

我初步归结为5类：

◆ 一是大范围的旅游景区用地资源的获取(3~5km2甚至N个5km2)。

土地是财富之母，有地才有企业的后续生命力，这在过去、现在、将来，无论文旅、制造、地产企业，都是硬道理;

◆ 二是世界级珍稀动植物资源的规划与引入。

这是长隆1996年前后进入主题公园旅游业以来安身立命的法宝，是持续打造自身核心竞争力的重锤，也是其筑牢、抬升旅游行业细分市场进入的技术壁垒、资源门槛、规模底线。现在来看，长隆抓牢此战略性资源，其中一些是可遇不可求，有钱也难买，这是非常成功的招数;

◆ 三是世界级主题公园景区、主题度假洒店、主题演艺的国际顶尖规划、设计、创意、工程管理团队的长期合作。

可以讲，因实力、体制、环境、心态、机缘和行业影响力，在中国主题公园界，长隆可能是与各类国际顶级专业服务机构密切交流及长期合作最多的文旅企业，没有之一，国内顶级设计家、艺术家、建筑师、工程师在长隆旅游度假区的高水平作品也种类繁多，有口皆碑，大型主题公园综合度假区，是中外知名规划设计师、艺术家、工程师、工程结构与功能新材料新工艺新安装的试验场和大舞台;

◆ 四是超大规模长期投资建设资金的筹措与融资保障。

金融是企业的血液，没有大规模烧钱，就没有中国主题公园产业的今天。见过十多家银行抢着上门参与数百亿规模的银团贷款吗?听过与全球最大商业银行长期打交道，从营业处，到支行、市分行、省分行，再到与总行总部业务合作的传奇故事吗?见过不重组上市，却能多渠道多方式多工具长期融资的牛叉企业吗?

◆ 五是国家行业主管部门、省、市级政府决策层领导主官的长期高度信任支持及不因换届变动带来波动的政企合作关系。

政府与企业的清亲关系，在长隆30年发展过程中体现非常充分，长隆集团办公大堂及创始人家中，多处挂着发自内心感恩、纪念改革开放总设计师邓小平的画像，前两任省委书记8次亲临长隆调研及指导，珠海长隆动工仪式上4位前任及在任副省长级领导前来按下启动杆，在全国“两会”政协工商联代表会议上受习总书记握手接见及聆听长篇讲话，国庆70周年受国家荣邀在天安门旁观礼台挥舞国旗观看阅兵仪式，有多个全国人大、政协委员、全国省市工商联主席副主席职衔在身，写过的多次政协委员个别及联合提案受采纳等，无一不体现长隆创始人的中国梦理想情怀、企业的社会责任担当，和谐互动的政商关系，而所有这些，却一如既往的多年低调，鲜为人知。

战略导向，资源先行。在疫后的2~5年内，正是有以上5方面的战略性资源有意识和持续的搜寻、积累、优化与巩固，长隆才得以养精蓄锐，夯实基础，奠定创新和跨越式发展的基石。

 

3.文旅产品再创

 

企业战略的内容实施，必须靠产品与服务去实现，没有产品去讲商业模式，谈战略目标，是忽悠，是子弹飞，是耍流氓!

听多了大师讲战略理论与方法，不免坠入云里雾里，见多了别人展现文旅商业模式，就会感觉实实在在文旅产品的弥足珍贵!

纵观长隆疫后15年的飞跃，给人印象最深的，是它的度假区业态产品和产品力!

产品，是消费者心中、眼中和体验到的产品、场景、空间形态、玩乐内容、沟通界面、营销平台、消费过程、服务水平等;产品力及运营力，才是业界最关心的打造硬核文旅产品的能力，当然也是长隆最在意的自主创意研发与统筹开发智造产品的核心能力。

从1997年12月长隆首个主题公园产品香江野生动物世界的开业，到非典疫情之前，广大游客及业内人士已对长隆的明星旅游项目与产品(那时还没有网红一词)大肆追捧了，如中国唯一的白虎大种群观赏与表演，野生动物乘车游览区(Safiri)、夜间动物世界、万人国际马戏大剧场、白虎主题生态度假酒店一一长隆酒店，白虎自助歺厅等，都是中国旅游界的原创和唯一，也是全球主题公国行业难得一见的珍品。

非典后的长隆旅游产品，又有纵深与横向的升级换代与创新发展。

例如，2005年开业的长隆欢乐世界，不仅是国内原有主题游乐园的升级换代3.0、4.0版，而且在后续数年的提升改造中，融拥有世界吉尼斯纪录的超级过山车等游乐设施、多种好莱坞式科幻电影场景、4D动感特技特效影院、国际竞技伐木滑稽秀、大型花车巡游秀、夜间烟花表场、草莓草坪摇滚音乐节、新年倒数音乐会、年度万圣狂欢节等多元化主题演艺影视为一体，极大地丰富了游乐园的产品、场景及体验内容。

又如长隆野生动物世界，熊猫馆、考拉馆、白虎山、青龙山侏罗纪森林、雨林仙踪、乘车及自驾车动物观赏区、金三角空中观赏缆车、熊猫乐园等主题片区，动物、植物、游客共处一个大空间，草坪、丛林、沟壑、小溪、巨石、主题展馆、体验剧场、科普课堂，休憩空间、主题纪念品商店、主题园林歺厅等，完全融为一体，惊心动魂，赏心悦目，动静相隔，老少咸宜。

再如，珠海长隆度假区首期项目，其中的海洋王国，不仅呈现出国际主题公园最新的要素功能组合、空间布局规划、场馆游线设计理念，在度假区内的公园、剧院、酒店的业种业态组合、步行与车行船行游线设计、白天游玩与夜晚演艺内容的时间平衡设计、园林景观设计、适应珠海土壤气候环境的乔木花草观赏树种选择等，都有原创和独到之处。

 

 

长隆旅游这些令人印象深刻的王牌产品，其背后有一种强大的力量，是什么呢?

是极具市场洞察力及世界宽视野的长隆创始人、国际顶级的主题公园或度假酒店规划设计师、国际知名游乐设备研发制造供应商，以及长隆严谨务实、经验丰富的设计师、工程师、运营总经理们，共同努力、多方合作、洋为中用的智慧结晶，这就是长隆的产品力、运营力的精髓所在吧。

崇尚产品及产品主义，极致打造震撼性的文旅产品与业态项目，并加以精细化的运营，这是长隆旅游30年常盛不衰的企业基因与DNA。

在中国旅游界，可能没有任何一家大型企业能像长隆一样，如此重视、迷恋、醉心于文旅产品的原创、研发和国际引入产品的本土化改造与提升。

长隆创始人苏志刚先生，就是一个偏执狂式的“产品经理”，在他亲力亲为带动和参与下，在企业发展历程中，长隆贯彻了彻头彻尾的产品主义，做到了极致。

只有偏执狂才能生存，产品做到极致才能无敌!

偏执狂，我以前看到的，是企业界对已故的英特尔创始人之一安迪.格鲁夫的人设。

产品经理，是对互联网科技创新企业那些穿牛仔裤、撸起衬衫袖子加油干的中青年领袖们，扑身投入产品研发及市场开发的爱称。

这两个标签，可以很贴切地用于文旅实体企业创始人身上，证明了产品主义一早有之，并非是互联网时代才出现的产物，也说明现代文旅企业与新兴科技企业确实一脉相承，具有很多交集。

内容为王，产品致胜，客户价值优先，我想，对线上线下企业，疫前疫后市场，都是通用的法则。

这里，我从企业战略理论的层面再提炼一下。

长隆文旅产品的再造，从根本上来说，是其核心竞争力的再造和强化。

核心竞争力是战略管理理论的重要内容。

我们知道，企业战略可分为业务战略和职能战略两类，业务战略也叫经营战略，其目的是谋求在某一领域的经营业务中形成竞争优势。

要形成自身的竞争优势，必须系统全面分析外部市场与自身资源，这就是所谓“基于市场的战略观点”(MBV)和“基于资源的战略观点”(RBV)。

企业通常用组合分析的方法，即SWOT(优势、劣势、机会、威胁)四象限分析法，研判市场机会风险与自身资源条件长短，形成4种或多种经营战略。

基于市场的观点，其理论基础是产业经济学中的“结构一行为一绩效”市场分析模型和波特竞争战略理论中的五力模型。

基于资源的观点，主要应用的是核心竞争力模型。

企业的核心竞争力，主要表现为资源优势、技术优势，这两大优势，是高价值的，稀缺的或难以替代的，具差异性和非移动性的，可即时获得便捷使用的，外部不可复制的。

按以上理论架构分析，长隆集团根据其选择的业务(经营)战略，极力打造世界级的独特旅游产品(动物、设施、场馆、主题公园/主题酒店/文旅演艺、文旅度假区等)，形成了市场竞争者难以复制的资源优势和技术优势(包括产品硬核技术和开发运营管理软技术)，近乎完美地印证了核心竞争力模型的有效性。

不能不提的是，由于包括互联网技术在内的现代科技进步、网络平台迅速应用和世界经济一体化的加速、全球产业分工与生产供应服务链的高度整合，导致企业外部市场的变动越来频密，环境的不确定性越来越大，而企业形成竞争优势的过程较长，导致上世纪90年代初形成的基于市场与资源的企业竞争战略理论，显得有些传统和过时。今天的各行业大中型企业，需要有适应新的市场供求变化的市场分析方法与战略管理工具。

移动互联网应用普及和数字化技术驱动的时代，是一个消费需求迅速变化、产品市场快速迭代、服务体验场景多元变化的时代，企业战略的有效制定及持续实施，面临前所未有的挑战。企业是不是可以淡化战略管理，放弃核心专长和产品独特内容的追求呢?正相反，是要强化之，动态优化之，加以持续创新，这是我的洞见。

 

4.管理组织再构

 

组织跟着战略转，战略变了，组织架构也应跟着变，这是1957年创立企业战略管理理论的美国著名管理学家安索夫(I.Ansoff)的核心观点之一。

管理组织再构，是企业职能战略的一部分，它不仅是上层建筑设计，还是企业生产力解放、人才力激发、市场力匹配、服务力增值的有效工具与应用平台。

民营企业充满活力的机制，其表现特征之一，是可据需要，随时调整任一层次的管理架构，企业老板可不受限制地发动组织再构与流程再造。

当然，我也反对老板的任性，随意改动自己不满意、但管理层已娴熟与应用自如的组织架构和汇报关系，那是对战略执行正常秩序的扰动和伤害。

 

 

说老实话，长隆的创始人在投资开发运营动物世界、欢乐世界、水上乐园的非典前后几年，也许只知道1957年在美国加州洛杉矶开业的全球第一家迪士尼乐园，并以此作为长隆的学习标杆和效仿目标，并不一定知道1957年也是企业战略管理理论诞生的元年。但这并不妨碍长隆有制定长期发展目标、实施战略重塑及灵活调整优化组织架构体系的构思、意志和行动。

疫后长隆为保障战略的实施，确实每隔3~5年，就来一次较大的组织架构调整。虽然不乏锋走偏锋或过于震荡，但总体上是匹配战略目标推进的。

组织跟随战略走的理论与实践，这种认识论值得文旅企业重视。

在方法论上，长隆在管理组织再构的实践经验，有3方面，我认为值得新兴的大型文旅企业重点学习与借鉴：

? 在同一大区地域中，各单一业态产品，向文旅产品集群和旅游度假区复合业态集聚发展时，保留项目分子公司运营的独立自主性，重组市场营销、渠道销售、人力资源、后勤保障等部门，削蕃集权，由原来单一产品运营、营销、管理、服务的自成体系，向度假区的统一营销、行政管理、后勤服务，分类指导协调业态产品自主运营的组织模式过渡。

疫后的2005~2006年，长隆第一次强化总部营销功能时，改多个子公司轮流向同一销售代理渠道，推广销售多次同一度假区内不同的景区、马戏、酒店产品，为一个总部营销机构向不同销售代理渠道，一次性推广销售同个度假区内关联性的不同旅游产品，大大节省了人为物力和时间，效率与效益显著提升。

? 在跨区域发展过程中，强化集团总部的国际研发、设计管理、工程开发、信息平台、风控法务、金融财务、人力资源、品牌营销功能，相关架构建立于集团总部，向区域派驻分部人员，后者在业务上向集团总部的职能部门负责人汇报，在市场决策及服务执行上向区域总部负责人汇报。

我接触过不少跨区域发展的文旅商业集团高管，知道其跨区管理与服务组织架构及汇报关系，或生硬死板，或混乱模糊，影响了业务的快速决策和市场的及时应对。

? 在创新业务中，集聚、派生出独立的业务部门或市场化业务单元，如互联网科技开发、在线营销、自媒体矩阵、文化创意、ⅠP衍生商品经营、电子商务、知识产权管理、地产开发等业务单元，直接由总部指挥及控管。这些新业务，从人才集聚、业务培育、快速决策、风险投资、对外合作而言，不适宜放在以运营执行、即期盈利为KPⅠ考核目标的分子公司中。

 

5.运营团队再造

 

企业家们都知道，专业人才、运营团队非常重要，没有精兵强将，什么都玩不转。

兵马未动，将帅先行。长隆深谙战略依帅才班子推动、实施项目靠强力团队运营、团队由实战良将率领的铁律。

疫后企业按重启键，可能只能应付市场的复苏和业务的维持，面对变化了的新市场，新需求，再出发启动新项目，招兵买马必不可少，招贤纳士总是先行。

我经历的长隆多个运营团队再造，可用6句话描述：HR规划应先行，招聘优选是基础;班子搭配特讲究，运营团队两年建;激励保健两兼顾，权责授予多赋能。

非典后的前两年，长隆精心谋划招揽的项目总及职能部门总监关键岗位高管近20人，这批人进入后在长隆的平均任职年限在13年左右。2008~2015年，长隆几乎每年都会全球招纳约20位总监以上中高管，业务、技术经理级的扩招更是每年达50~60人，任职年限3~8年。在主题公园度假区和休闲旅游地产突飞猛进的年代，工程技术管理及营销、销售业务岗位的中高管流动性，相对高一些，但与全国文旅景区、旅游酒店同行及地产开发企业、营销策划及媒体传播机构相比，流失率是相当低的。

 

 

在疫后市场启动、良帅猛将招募和运营执行团队再造的过程中，长隆很好地把握了几个原则：

? 总经理级将才招聘，贯彻熟人推荐原则，有利于老板经理人和谐相处、高管团队长期稳定;

? 经理主管级中基层，招聘人数较多，落实嫡系严控原则，有利于防控派系山头、任人唯亲、队伍全线崩溃，促进团队相互杂交包容，统一于新入企业理念、制度规范与组织文化中;

? 招聘使用专才原则，文旅独立业态产品匹配使用专业人才，有利于放心充分授权、发挥专才作用，以经营业绩为导向，减少人员晋升竞争内耗;

? 业务公司总经理目标责任制原则，有利于总经理获充分授权，责权利高度集中，中高层职务高度精简(高层一正两副，中层一正或以副代正，不设副职)，减少扯皮推诿，强调高效执行;

? 专才埋堆、属性协同原则，在运营执行层面，本土人才、本省人才、港籍外籍人才、内地台籍人才，一定是各组业务团队，有利于减少因文化背景、语言表达、职业习性不同造成日常紧密沟通协作的阻碍，在总部职能部门，则鼓励五湖四海，交叉互补，专业匹配协同。

从实践效果看，以上团队管理的原则得到较好的执行，运营分子公司的运营团队稳定性很高，正副手和中高层的业务配合是相当默契的，带来的结果，必然是整个运营团队的执行力、战斗力超强，经营业务逆势困难时也稳定上升，顺境时则达两位数增长步步高。

很多文旅企业，天时环境、地利条件都不错，但就是政通人和达不到，管理长期混乱与人事内耗，败在人不和上。

可以讲，长隆旅游多层级多专业多岗位的运营及营销管理人才，在过去的十几年内，都成了本省及国内文旅业同行的抢手货，说长隆是中国主题公园、度假酒店业界运营、营销人才的“黄埔军校”，并不为过。

 

 

综上所述，我遵循“战略一资源一组织一运营一绩效”的战略管理理论分析框架，系统阐述长隆17年来至关重要的五大系统再造。正是这五再造，引发了企业相关开发经营管理服务全流程环节的再造与变革，在非典疫后15年里，释放出巨大的设计力、产品力、组织力、运营力、营销力、品牌力，使其在疫后，痛定思痛，重组再生，化危为机，谋定后动，乘势而上，在主题公园度假区市场赛道上，具加速度地强劲奔跑，终于造就出中国旅游业的世界级自有品牌，塑造出文旅产业发展的奇迹与标杆。

我以为，长隆旅游的这五大重塑再造方略，并非独门绝技，完全可以用于今天新冠疫后，移动互联网、在线化、数字化驱动下的新时代，众多文旅企业，包括中小企业和专业服务机构的互鉴融合、发展创新之路。

世人极为推崇的现代管理理论大师彼得.德鲁克先生，在他1984年撰写的经典著作《创新与企业家精神》中写道，“经济活动的本质在于以现在的资源，实现对未来的期望，这就意味着不确定性和风险”。“追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家，任何决策的实质，就是不确定性。企业家精神是一种行动，而不是人格特征。”

不仅是企业家，任何的社会人，都希望战胜或远离不确定性，但不确定性总是顽强地不肯离我们远去。

确实，今天的新冠疫情，又一次给全世界都带来巨大的不确定性和多方面风险。如何克服巨大的不确定性，博击、穿行于各种风险的惊涛骇浪中?这是当下中外企业家们面临的巨大挑战。对长隆集团而言，更是17年后第二次疫情的大考，能够顺利跨越，有待现察;对新兴成长中的中国文旅产业众多企业来说，这是又一次弯道中加速、换赛道超越的良机吗?

 

 

(下篇，我结合这次复杂性、全球性、不确定性的新冠疫情，观察辨识长隆旅游的五再造，再谈谈业界的五方面思考与借鉴。)